Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро - Ципурский Глеб - Страница 34

Случай с Jeni’s также иллюстрирует опасность игнорирования прошлого опыта. Давайте вспомним, что уже в 2008 году проверки FDA выявили серьезные проблемы с охраной здоровья и безопасностью, и всего за месяц до обнаружения листерии в Jeni’s Blue Bell произвела отзыв продукции из-за этой же бактерии. Если бы в Jeni’s применили такую же стратегию, они могли бы предотвратить катастрофические последствия собственного инцидента с листерией.

Да, я снова заострю внимание на слияниях и поглощениях. Если вы устраните опасность чрезмерной самоуверенности, начнете принимать во внимание прошлый опыт, применять вероятностное мышление и помнить о низкой вероятности успеха, это значительно уменьшит вероятность того, что вы, как руководитель, станете оптимистично относиться к слияниям и поглощениям.

Что касается проблемы чрезмерной самоуверенности по отношению к другим людям, здесь пригодится стратегия учета точек зрения других людей. Чтобы развеять иллюзию прозрачности, которая сбивала с толку менеджера консалтинговой компании по разработке программного обеспечения, я рассказал ему о важности поставить себя на место людей с другим мышлением. Я попросил его представить, что бы он чувствовал (именно чувствовал, а не думал), если бы ненавидел вступать в открытые споры и отмалчивался, когда сталкивался с резкими разногласиями.

Сначала ему было трудно понять, как мыслят такие люди. Чтобы решить проблему, мы обсудили, знал ли он в своей жизни людей, которые явно старались избежать разногласий и закрывались перед ними. Наконец он вспомнил, что такие ситуации часто случались в церкви, где он служил в комитете и не мог продвигать свою повестку, потому что другие не реагировали на его стиль общения. Благодаря этому мысленному образу он стал лучше понимать менеджеров из отделов маркетинга, продаж и финансов и более эффективно взаимодействовать с ними. Более того, он привнес полученный опыт в церковное служение и смог достичь своих целей и в этой сфере.

Та же стратегия применима к разрешению командных конфликтов, связанных с предвзятостью оптимизма и пессимизма. Проявление осведомленности и уважения к тем, кто придерживается противоположных взглядов в отношении рисков и выгод, помогло моим клиентам, а также нам с женой принимать гораздо более мудрые решения, чтобы избегать угроз и использовать возможности.

Получение внешней точки зрения – максимально эффективный противовес чрезмерной самоуверенности. Сколько раз вы смотрели на планы, составленные вашими коллегами, и сразу же понимали, что они никогда не уложатся в установленные ими параметры по времени и бюджету? Многие исследования показывают, что мы гораздо лучше видим недостатки в предложениях и проектах, сделанных другими, чем в тех, которые делаем сами. Пробегитесь по этим текстам с объективными и надежными консультантами, особенно теми, чьи предпочтения в отношении рисков и выгод отличаются от ваших собственных, чтобы привести свои стремления в соответствие с реальностью. Это особенно ценно, если их взгляды отличаются от ваших по спектру оптимизма/пессимизма, что также облегчает совместную работу в команде, где оптимисты и пессимисты часто не находят общий язык.

И последнее, но не менее важное: вы можете устранить излишнюю самоуверенность, в будущем установив правила для себя и своей организации. Если вы оптимист, доверьте свои планы пессимисту, и наоборот. Чтобы устранить чрезмерную уверенность в ресурсах, закладывайте в проект больше, чем вам или вашей организации может понадобиться, от 20 % для проектов в областях, в которых вы считаетесь экспертом, и до 60 % в тех, где вы таковым не являетесь, чтобы не попасться на эффект Даннинга-Крюгера. Думаете, это слишком? Скажите это Avon Products, которая потратила впустую более полумиллиарда долларов. Важным аспектом определения политики для себя и организации в будущем является снятие якоря, выход из зоны комфорта ради собственного успеха. Вы будете благодарны, когда непредвиденная катастрофа приведет ваших конкурентов к банкротству, а у вас останется достаточно ресурсов, чтобы купить с молотка то, что от них осталось.

Стратегии, описанные в этой главе, дают вам возможность быть достаточно уверенным в себе, зная, когда и как проявлять нужный уровень уверенности в своих способностях. В следующей главе вы узнаете, какие вопросы нужно обязательно себе задать, прежде чем принимать важное решение.

Упражнение

Не будьте столь самонадеянны, не думайте, что вы получили все, что вам нужно, из этой главы и можно переходить сразу к следующей! Уделите несколько минут, чтобы подумать над вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предсказания будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете учитывать точки зрения других людей, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать взгляд со стороны, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать установление политики для себя и организации в будущем, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

→Бизнес-лидеры (и все остальные) склонны чрезмерно самоуверенно оценивать реальность и качество принимаемых ими решений.

→Если при реализации решений необходимо демонстрировать уверенность, то непосредственно при принятии решений мы должны сосредоточиться и быть скромными, что особенно важно для руководителей организации.

→Большинство бизнес-лидеров страдают предубеждением оптимизма, склонностью игнорировать риски и чрезмерно позитивно оценивать текущую реальность и будущее. Некоторые, особенно выполняющие контролирующие функции, такие как финансы, управление персоналом и IT-безопасность, попадают на противоположный конец спектра предубеждений пессимизма, совсем не склонны к риску и не верят в текущие и будущие перспективы.

→Интуиция подталкивает нас к осознанию того, что все наши бизнес-планы будут осуществляться гладко, что приводит к недооценке количества времени и денег, которые необходимо заложить в бюджет, и в итоге множество предсказуемых проблем становятся причиной кризисов, которых можно было избежать.