Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро - Ципурский Глеб - Страница 33

Ошибка в планировании, которую допустил инженер, довольно распространена, и исправить ее нелегко. Конечно, просто сказать: «Ну, инженер должен был просто сказать нет», однако такой подход сопряжен с собственными рисками, и мое осознание собственного оптимизма сделало меня особенно чувствительным к этим рискам. Инженеру будет не только очень трудно резко изменить поведение, но это также повредит его отношениям с коллегами. Именно качество этих отношений сделало его хорошим кандидатом в управленцы. Более того, если бы он начал говорить нет, это повредило бы производительности компании из-за той важной роли, которую этот сотрудник играл в нескольких важных проектах.

Вместо этого я работал с операционным вице-президентом и инженером над тем, чтобы изменить должностную инструкцию инженера. Мы договорились, что 40 % его деятельности будет направлено на помощь другим в их проектах, но не более, и что он не будет участвовать более чем в трех таких проектах одновременно. Пересмотренные должностные обязанности, которые сопровождались новой должностью и повышением, позволили инженеру сообщить коллегам о том, когда и насколько он доступен, и он мог говорить им нет с чистой совестью. В течение девяти месяцев после изменения должностной инструкции инженера повысили до руководящего звена. Кроме того, компания получила долгосрочную выгоду от новой официальной роли для старших инженеров, которые тратили много времени на неофициальную помощь другим, но не получали вознаграждения за эту важную функцию в прошлом.

Я был коучем другого инженера-программиста, который успешно поднялся по карьерной лестнице до руководящей должности в консалтинговой компании по разработке программного обеспечения. У него не было проблем с тем, чтобы отказать другим, но он не знал, как вступать в конструктивные разногласия с людьми, которые не были программистами.

Интуитивно на все разногласия он реагировал так: яростно отстаивал свою точку зрения и ожидал, что другие тоже будут отстаивать свою, а победит тот, у кого лучше аргументы. Стиль, популярный среди коллег-разработчиков программного обеспечения, не подходил для разрешения разногласий с коллегами из отделов маркетинга, продаж и финансов.

Мой клиент переоценил степень, с которой умел убеждать других людей, а также степень, в которой его истинное психическое состояние было понятно другим – ошибка самоуверенности, называемая иллюзией прозрачности[66]. Мы работали над тем, чтобы изменить его стиль общения во время разногласий, чтобы вместо споров он начал слушать собеседников, и научили его проявлять любопытство к эмоциям и целям окружающих, а также укреплять доверие и взаимопонимание. Этот подход позволил ему начать гораздо лучше разрешать разногласия, и коллеги признали в нем эффективного коммуникатора и лидера, и в итоге он стал генеральным директором компании.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Где вы ошибались при планировании в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Где вы поддавались иллюзии прозрачности в своей профессиональной деятельности и чем это вам повредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Слово «скромность» редко употребляется в деловых кругах. Это правда, что чем более уверенно мы выглядим, говорим и чувствуем, тем быстрее продвигаемся вперед, и тут не место скромности.

Советовать вам, чтобы вы не выглядели и не говорили уверенно при принятии решений, глупо, поскольку это запросто может подорвать ваш профессиональный успех. Позвольте напомнить, что мой совет – разделить процесс принятия решений и процесс реализации. Чтобы вы и ваша компания выжили и процветали, руководителям, особенно высшего звена, крайне важно избегать чувства и проявления уверенности в процессе принятия решений. Вы сможете стать гораздо более уверенным в своих суждениях, если будете относиться к своей интуитивной способности принимать решения с долей скромности и вместо того, чтобы полагаться на нее всецело и безоговорочно, будете опираться на передовой опыт, основанный на исследованиях[67].

Как только вы примете решение и продумаете меры предосторожности, чтобы можно было обновить его по мере необходимости в будущем, дело пойдет полным ходом! Когда вы начнете претворять решение в жизнь, тут придет время продемонстрировать полную уверенность в нем и убедиться, что вы и ваша команда даете ему наилучшие шансы на успех.

Вероятностное мышление предлагает отличную стратегию для решения различных ошибок самоуверенности. Например, предположим, что вы занимаете должность в Avon Products и имеете ограниченные знания о новой сфере бизнеса, в которую хотели бы войти. Защитите себя от эффекта Даннинга-Крюгера, проведя один или два небольших эксперимента, чтобы проверить свою идею.

Avon Products с головой окунулась в здравоохранение, купив несколько компаний и потеряв более полумиллиарда долларов. Не разумнее ли было бы создать пару совместных предприятий или купить один-два дома престарелых вместо целой крупной сети? Это дало бы Avon Products критически важную информацию, которая помогла бы им узнать о низкой вероятности успеха и сэкономила бы многие сотни миллионов долларов.

Связанная с этим стратегия предсказания будущего легко устраняет ряд опасных ошибок, таких как склонность к запоздалым суждениям. Когда я консультировал отдел продаж в компании, предоставляющей финансовые услуги, и попросил их заранее оценить вероятность и размер продажи, это значительно уменьшило их склонность к запоздалым суждениям. Исследования показывают, что, когда врачи ставят диагноз на основании имеющихся симптомов до того, как узнают настоящий диагноз, они делают это с большой степенью самоуверенности, и этот эксперимент заставляет их делать гораздо более реалистичные оценки. Та же стратегия работает для калибровки оптимизма и пессимизма.

Агнес и я добились значительного прогресса в нашем профессиональном сотрудничестве, когда начали делать прогнозы и узнавать, кто лучше подготовлен. Мы оба стали гораздо лучше осознавать наши отклонения от реальности (и с удовольствием говорим друг другу: «Я же говорил», когда они оказываются правильными). Многие из моих клиентов-коучей выиграли от использования этой стратегии для получения более точной перспективы, как и команды, с которыми я работал в качестве консультанта. В частности, считаю, что командам полезно иметь соревновательный элемент, с каким-то вознаграждением для тех участников, которые сделают лучшее предположение (пусть даже небольшое, например, выбор места для ежемесячного корпоратива).

Исследования показали, что учет прошлого опыта – одна из лучших тактик для устранения ошибок планирования. Один из способов решения проблемы инженера-программиста заключался в том, чтобы попросить его вспомнить, сколько времени отнимали аналогичные проекты в прошлом. К его чести, он довольно быстро осознал, как склонен недооценивать время, необходимое для новых проектов. Это помогло нам разработать новые рекомендации для него и других старших инженеров, участвующих в чужих проектах.

Открытие аэропорта Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта откладывалось более пяти раз. Каждая задержка сопровождалась негативным освещением в прессе и репутационными ударами по его руководству, поскольку новые проблемы, обнаруживаемые незадолго до каждого дедлайна, вызывали отсрочку. Вы могли бы подумать, что они будут учиться на своем опыте, но, к сожалению, факты демонстрируют, что они по-прежнему не в состоянии сделать это. Учитесь на их ошибках вместо того, чтобы совершать собственные, и посмотрите, как можете использовать прошлый опыт, чтобы избежать недооценки затрат времени, денег и социального капитала для ваших проектов.