Чудо на Гудзоне - Заслоу Джефри - Страница 34

Многие сотрудники гражданской авиации и особенно в моей авиакомпании, US Airways, чувствуют себя жертвами обстоятельств. На нас обрушилось экономическое цунами. У некоторых возникает ощущение, будто авиакомпания приставила им пистолет к виску, требуя уступок. Мы проходим через урезание заработной платы, сокращение льгот и рабочих мест, увольнения. Мы – «работающие и оскорбленные» (аллюзия на одноименную книгу Боба Рознера Working Wounded).

Люди устают изо дня в день сражаться в одних и тех же битвах. Агент по встрече и посадке не подал вовремя телетрап к самолету. Носильщику полагается доставить кресло-коляску, а он этого не сделал. (Я не раз помогал престарелым людям переместиться в коляску и сам отвозил их в терминал.) Поставщик продуктов не обеспечил должным образом бортпитание для первого класса. Поставщиков продуктов вечно выбирают по принципу наименьшей запрашиваемой цены, и ротация кадров у них самая высокая. Под конец долгого дня ты со своим экипажем покидаешь самолет и выходишь из терминала, но гостиничного микроавтобуса нет там, где ему положено быть…

Все это подрывает дух. Устаешь от постоянных попыток исправлять одно и то же.

Многие пилоты и другие работники авиакомпаний считают, что если они будут вечно закрывать собой амбразуру, то руководство наших компаний так и не удосужится в достаточной мере укомплектовывать штат сотрудников авиалинии, или проводить необходимую подготовку, или искать подрядчика, который проявит ответственность по вопросам доставки инвалидных кресел. И мои коллеги в этом правы. В некоторых компаниях принято, что руководство полагается на природную доброту и профессионализм своих служащих и делает ставку на то, что они постоянно будут компенсировать системные недостатки, хроническую нехватку кадров и неудовлетворительную работу субподрядчиков.

Во всех авиакомпаниях есть многочисленные служащие (в том числе и среди менеджеров), которые глубоко неравнодушны к своему делу и пытаются улучшить ситуацию. Но в какой-то момент грань – или бросить пассажиров на произвол судьбы, или позволить, чтобы неадекватность [организации работы] компании сошла ей с рук, – становится очень тонкой. И тогда простой и легкий поступок – проводить молодую пару и их малыша до стойки востребования багажа – становится вопросом, требующим особого решения.

Мой принцип поведения в таких вопросах – бороться за совершенствование системы, но все равно помогать тем, кому в состоянии помочь. Я не хочу идти по жизни как посторонний.

Когда возникают проблемы с техническим обслуживанием или задержки по другим причинам, считаю, что нужно точно сообщать пассажирам о происходящем. Иногда из-за технической неисправности самолет приходится менять уже после посадки пассажиров. Я не люблю перекладывать на бортпроводников обязанность сообщать скверные новости. Я включаю бортовую систему оповещения пассажиров, чтобы проинформировать их, встаю в передней части салона, где меня могут видеть все пассажиры, и говорю: «Дамы и господа, говорит капитан. У самолета обнаружена техническая неисправность, так что нам с вами придется пересесть в другой самолет. Нам нужно будет выйти из салона, и агент по встрече и посадке пассажиров направит вас к другому выходу на посадку. Я благодарен вам за ваше терпение и прошу извинить за причиненные неудобства».

Обращаясь к пассажирам, я также хочу оградить бортпроводников от жалоб или оскорбительных реплик людей, недовольных задержкой. «Решение о пересадке принято под мою ответственность», – говорю я и стою у двери все время, пока пассажиры сходят с борта самолета, смотрю им в глаза и киваю. Я хочу, чтобы они знали: если у них возникла проблема, им следует обращаться ко мне, а не вымещать ее на экипаже.

Я усвоил, как важен выбор слов. Когда вылет задерживается, я предпочитаю обращаться к пассажирам так: «Обещаю рассказывать вам обо всем, что узнаю, как только получу информацию». Я заметил, что такие слова в корне меняют дело. Они позитивны. Они говорят пассажирам о том, что мы намерены сообщать им всю правду, и это дает им понять: мы достаточно верим им и уважаем их, чтобы делиться этой правдой. Нечестность может поначалу помочь избежать трудных вопросов – на какое-то время, но потом могут возникнуть неприятные последствия для бортпроводников, когда им придется разбираться с пассажирами, которые чувствуют, что им солгали. Это также вредит репутации авиакомпании.

Если пассажиры решают, что с ними поступили нечестно, они пересаживаются на следующий рейс в плохом настроении. И создается порочный круг. У пассажиров складывается негативное впечатление об авиакомпании в целом и, глядя на происходящее сквозь фильтр этой негативности, начинают искать доказательства своей предвзятой точки зрения. Они отмахиваются от положительных фактов как от случайности, а отрицательные укрепляют их убежденность в том, что «это плохая авиакомпания».

Я могу всего этого избежать, просто честно разговаривая с пассажирами со своего места в кабине.

На мой взгляд, пассажиры по большей части оказываются людьми участливыми и понимающими. Да, полеты несколько утратили тот флер элегантности, какой некогда отличал их; но при том, что пассажиры собираются вместе в сравнительно небольшом пространстве и это может вызывать у них досаду и дискомфорт, они обычно склонны вести себя достойно.

Я обычно сочувствую пассажирам и положению, в котором они оказываются из-за всех проблем, определяющих современные воздушные путешествия: усиленные проверки службы безопасности, более плотная посадка в салоне, долгие перелеты без питания… Я стараюсь делать, что могу.

Пассажиры часто бывают не в курсе тех усилий, которые прилагают ради них экипажи самолетов. Иногда мы защищаем их – молча или без их ведома.

Например, авиакомпаниям нужно, чтобы рейсы отправлялись вовремя. Когда рейтинг пунктуальности твоей авиакомпании выше, чем у других компаний, это позволяет ей выглядеть лучше на их фоне. Об агентах по встрече и посадке пассажиров судят по их способности обеспечить своевременную отправку рейса. Это может создавать напряженность между службами авиакомпании – и определенно не лучшим образом сказываться на пассажирах.

И поэтому я иногда чувствую себя обязанным настоять на своем.

Однажды субботним днем я летел из Вест-Палм-Бич в Питтсбург. Список пассажиров на подсадку, которые надеялись попасть на этот самолет, был весьма внушительным. Все пассажиры с посадочными талонами уже заняли свои места, и после этого агент поднялся на борт, чтобы сообщить, что он закрывает дверь гейта. Он хотел, чтобы мы вылетели вовремя. Я сказал ему, что в салоне еще осталось два свободных места.

– Почему бы вам не посадить следующих двух пассажиров из списка на подсадку? – спросил я.

Агент не желал меня слушать. Он хотел, чтобы мы закрыли дверь и начали буксировку от гейта. Он знал, что оценка его работы представителем авиакомпании в аэропорту отчасти основывается на статистике своевременных вылетов. Ему не хотелось получать нагоняй от начальника, поэтому он не намерен тратить лишние минуты, чтобы посадить в самолет еще двух пассажиров.

Результаты такой политики для всех участников системы авиакомпании мне понятны. Представители компании в аэропорту давят на агентов по встрече и посадке. Агенты давят на экипажи, чтобы те торопили пассажиров. Движимая статистикой система не прощает задержек в случае, если, скажем, нужно поднять на борт самолета шесть человек в инвалидных колясках и это замедляет посадку.

Короче говоря, мы с этим агентом поспорили из-за двух пустых кресел, которые я хотел видеть занятыми. Мне пришлось отстаивать свою точку зрения.

– Давайте-ка вспомним, зачем мы здесь, – сказал я ему. – Мы здесь, чтобы доставлять платежеспособных покупателей к местам их назначения. У вас здесь есть два платежеспособных покупателя, которые хотят лететь на этом самолете, и для них в наличии имеются места. Так что я говорю вам: давайте быстро возьмем их на борт.