Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес - Чернышев Михаил - Страница 21

2. Разделяйте краткосрочное и долгосрочное.

Бине и Филд доказали: 60% инвестиций в бренд работают в перспективе 12–18 месяцев. CFO это знает. Покажите, что вы это тоже знаете и что у вас есть план измерять оба горизонта.

3. Признавайте неопределенность честно.

Не надо делать вид, что маркетинг — точная наука. CFO не идиот — он понимает, что точных прогнозов нет. Но он хочет видеть, что вы думаете системно, а не тратите деньги на интуиции.

Кирилл Вырыпаев ушел из «Додо» через несколько лет, однако тот разговор про 3% я помню до сих пор. Он сделал меня лучше как маркетолога. Он сделал меня тем, кто умеет не только придумывать, но и доказывать.

Глава 13. Дисциплина обещания. Нетерпение как главный враг бренда

Есть одна болезнь, которая косит молодых директоров по маркетингу. Я наблюдал ее много раз. Она выглядит как амбиция, пахнет как инициатива и убивает бренды.

Называется она просто: нетерпение.

Новый CMO приходит в компанию, смотрит на все, что делали до него, и думает: «Это не мое. Я сделаю лучше». Дальше начинается то, что я для себя обозначаю как «триатлон самоутверждения»: repositioning, rebranding, resigning. Сначала меняют позиционирование, потом — айдентику, а через два года уходят в другую компанию, оставив позади бренд, который не понимает сам себя.

«Билайн» в начале нулевых строил позиционирование вокруг простой и сильной идеи: «С нами удобно». Портив «самых дешевых», «самых технологичных» он был удобный и клиентоцентричный. В стране, где операторы традиционно относились к абонентам как к источнику выручки, это была настоящая дифференциация.

В 2005 году в компанию пришел новый CMO и запустил один из самых обсуждаемых ребрендингов в истории российского рынка. Черно-желтые полоски, иной логотип, слоган «Мечтай. Говори. Действуй». Wolff Olins сделали красиво. Отрасль аплодировала. По данным TNS, лояльность абонентов после ребрендинга даже выросла — с 22 до 31%. Сам ребрендинг «Билайн» не убил.

Убило другое. После 2005 года бренд начал дрейфовать. «Живи на яркой стороне» — это уже lifestyle, а не сервис. Слова про удобство исчезли, но главное — исчезла культура, стоявшая за ними. Компания параллельно внедряла то, что потом назовут «токсичным контентом»: навязанные услуги, скрытые списания, — и перестала инвестировать в развитие сети, в то время как конкуренты продолжали инвестировать в покрытие и скорость мобильного интернета. Пропасть между обещаниями бренда и реальностью все росла.

К 2015 году наступил пик — 59,8 миллиона абонентов. Но дальше — только падение. В 2020-м новый CEO Александр Торбахов публично признал: «Компания потеряла связь с клиентом». В 2022 году Tele2 впервые обогнал «Билайн» по числу абонентов.

В 2010 году я уехал из «Tele2 Россия» в Хорватию. На мою позицию пришел Кирилл Обух — человек с безупречным бэкграундом. Mars, Nestlé, «ВымпелКом». И — вот где ирония — именно он в 2005 году руководил тем самым ребрендингом «Билайна».

Человек, который сделал один из самых громких ребрендингов в России, пришел в Tele2 и сказал: «Не трогаем».

Такое заявление требует мужества, особенно когда ты новый человек: все ждут твоих решений, а самый очевидный способ заявить о себе — что-то изменить.

Кирилл не собирался вмешиваться в позиционирование. Дискаунтер, честность, направленность против системы — это оставалось фундаментом. Однако он усилил форму: запустил новый фирменный стиль, создал рекламную платформу «Честность», которая говорила на том же языке, что и бренд, но свежим голосом. Провел маркетинговую поддержку выхода в Москву — сложнейший рынок, где Tele2 никогда не было.

Кирилл провел пять лет в кресле CMO. Не было никакого «я сделаю все по-другому». Бюджеты были сопоставимы с «ВымпелКомом». Тем не менее бренд к концу его работы оказался сильнее, чем в начале.

Есть два типа директоров по маркетингу, и я видел оба. Постараюсь нарисовать вам здесь портрет каждого.

Если подвести итог, то нетерпеливый CMO думает о своей карьере, а дисциплинированный — о бренде. Но это не значит, что первый — плохой человек. Это значит, что система стимулов сломана: индустрия награждает новизну, а не последовательность.

Частично нетерпение — это системная проблема. Средний срок жизни CMO в крупной компании сегодня 2–3 года. За такое короткое время нужно успеть проявить себя, а самый быстрый способ, как я упоминал выше, — это видимые изменения: новая реклама, новый стиль, новая платформа.

Частично — это эго. Никто не хочет быть хранителем чужого наследия. Все хотят быть авторами.

Частично — это страх. Страх, что если ты не меняешь — значит, не работаешь. Что совет директоров не увидит твою ценность, если ты не принесешь что-то новое.

Однако бренд не укладывается в квартальный отчет. Бренд строится десятилетиями. И главный вклад хорошего CMO иногда выглядит не как создание, а как бережное сохранение и развитие.

1. Отделяйте форму от содержания.

Содержание — это позиционирование, ценности, обещание. Форма — это визуальный язык, рекламная платформа, тон коммуникации. Форму можно и нужно обновлять. Содержание — только если оно принципиально устарело. Проверяйте: то, что вы хотите изменить, — форма или содержание?

2. Дайте бренду время.

Исследования Бине и Филда показывают: бренд-строительство работает на горизонте 18–24 месяца. Кампания, которая «не зашла» за квартал, может быть самой правильной стратегией. Нетерпение убивает инвестиции раньше, чем они успевают дать результат.

3. Бойтесь зеркала конкурентов.

Самая распространенная ловушка — начать реагировать на каждый ход конкурента. Они запустили новый формат — и вы запускаете. Они сменили тон — и вы меняете. Так бренд теряет лицо и становится тенью чужой стратегии.

4. Измеряйте долгосрочное.

Если у вас нет Brand Health Tracker — заведите. Если есть — смотрите на него не раз в год, а регулярно. Бренд, который стабильно растет по метрикам знания и предпочтения, не требует срочного вмешательства, даже если вам скучно.

5. Спрашивайте себя: это для бренда или для моего резюме?