Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес - Чернышев Михаил - Страница 16

В названии книги, которую я упоминал в начале главы, сказано, что ботаники делают бизнес. Я бы поправил: бизнес делают романтики. Те, кто достаточно безумен, чтобы верить: пицца может изменить мир. Или хотя бы сделать чей-то вечер немного вкуснее во всех смыслах.

И если вы спросите, как создать такой бренд, я отвечу просто: будьте честными. Не бойтесь выглядеть смешными. Любите людей. Потому что, в конце концов, маркетинг — это просто любовь, переведенная на язык бизнеса.

И да. Арендуйте серверы помощнее. На всякий случай.

Не забудьте подготовить ручку и бумагу для честных и глубоких ответов на вопросы.

1. Что люди говорят о вашем бренде, когда вы выходите из комнаты? Вы знаете точно или только догадываетесь?

2. Какое слово должно всплывать в голове клиента, когда он думает о вашей категории? Это ваше слово или слово конкурента?

3. Если убрать рекламный бюджет, что останется от вашего бренда? История? Ценности? Характер? Или просто логотип?

4. Существует ли внутри компании то, чем вы по-настоящему гордитесь и о чем готовы говорить открыто? Если да — это и есть ваш бренд.

5. Вы строите бренд или просто продаете продукт? В чем разница для вас лично 2 и готовы ли вы к тому, чтобы эта разница стала реальностью?

Часть III. Как не сломать бренд при масштабировании и не сломаться самому

Глава 9. Баланс между глобальным и локальным: масштабирование обещания в разных культурах

Одна из самых сложных задач для бренд-лидера — масштабирование. Как сохранить единую душу бренда, его ДНК, когда компания работает в десятках стран с абсолютно разными культурами, языками и привычками? Сегодня в inDrive я отвечаю за бренд в более чем 48 странах, и для меня это не теоретический вопрос, а ежедневный практический вызов.

Ключ к решению такой задачи — в правильном балансе. Мы называем это глобально-локальной моделью. Она основана на опыте создания нашей первой глобальной кампании, и суть ее — в простом принципе: глобальное единое «почему» и локальное гибкое «как».

• Глобальное «почему»: цель и миссия бренда. Для inDrive — это «бросать вызов несправедливости». Для «Додо» — «экстремальная открытость» и фанатичное отношение к качеству. Это ядро, и оно неизменно.

• Локальное «как»: исполнение. Здесь нужна максимальная гибкость. Опыт «Додо» — лучшее тому подтверждение.

КЕЙС 1: США — НАЧАТЬ С МАЛОГО И СЛУШАТЬ

Вместо того чтобы штурмовать Нью-Йорк, мы открыли первую пиццерию в крошечном Оксфорде, штат Миссисипи. Нам помог местный энтузиаст пиццы Стив Грин. Мы столкнулись с совершенно отличающейся культурой: чтобы получить разрешение на строительство, моей коллеге Алене Тиховой пришлось ходить в церковь и носить пироги соседям. Стало понятно, что наша модель не сработает «в лоб»: американцы хотели заказывать по телефону и собирать пиццу из топингов сами. Требовалось адаптироваться, и мы создали новый формат fast-casual-пиццы.

КЕЙС 2: КИТАЙ — ПОЛНАЯ ПЕРЕЗАГРУЗКА

В Китае мы столкнулись с тем, что пицца — далеко не самый популярный продукт, а рынок доставки монополизирован агрегаторами. Наша стандартная модель была обречена. Пришлось все изобретать заново: «пиццерия будущего» в Ханчжоу с футуристичным дизайном без кассиров, с заказом через WeChat и совершенно новым продуктом — римской пиццей на предвыпеченном тесте. Мы даже выяснили, что птицу додо на логотипе местные воспринимают как «оранжевую утку» и считают пиццу с уткой нашим фирменным блюдом. Это потребовало невероятной гибкости и готовности отказаться от всего, что мы знали.

КЕЙС 3: НИГЕРИЯ — КУЛЬТУРНЫЙ КОД

При запуске в Лагосе мы обнаружили, что слово dodo в Нигерии означает «жареный банан». Эта счастливая случайность позволила бренду выглядеть своим. Открытие пиццерии превратилось в светский раут с джазом, игристыми напитками и местными инфлюенсерами, что было совершенно немыслимо для России, но идеально вписалось в местный контекст.

Эти примеры показывают: нельзя просто скопировать успешную модель — нужно глубоко погружаться в местную культуру и быть готовым менять свое «как», сохраняя верность своему «почему».

Глава 10. Тапочки важнее дашборда

Эта глава о том, как мы нашли инсайт, живя в чужих домах, придумали новый продукт и доказали, что ресторанное качество можно доставить за тридцать минут и по доступной цене.

Давайте честно. К 2018–2019 годам мы в «Додо» немного зазвездились.

В России мы росли быстрее Papa John’s и Domino’s. Мы построили ИТ-систему, аналогов которой в общепите не было. Мы верили в свою модель настолько сильно, что смотрели на карту мира не как на набор культурных кодов, а как на новые цели для своей экспансии. Классическая ошибка выжившего, помноженная на самоуверенность.

Мы выбрали Великобританию. Логика была простая, почти детская: «Если выживем там — выживем везде». Лига чемпионов, родина маркетинга, один из самых конкурентных рынков доставки еды в мире, объемом 2,1 миллиарда евро в год. В среднем каждый британец съедает 731 пиццу за жизнь. Нам там точно найдется место.

Мы открылись в Брайтоне еще в 2016 году, привезли отполированную российскую бизнес-модель, включили стандарты, запустили рекламу. Продажи — 15 тысяч евро в месяц. Дно рейтинга по выручке всей сети.

Правда, параллельно нас включили в список пятидесяти лучших пиццерий Великобритании — продукт явно что-то умел. Однако деньги не шли, и мы не понимали почему.

Мы делали все по-правильному: проводили фокус-группы, приглашали местных, кормили их пиццей, спрашивали: «Ну как вам?» И британцы — эти чудесные, воспитанные люди — кивали, улыбались и говорили: «Oh, it’s lovely. Really good pizza». Мы выходили после встреч окрыленными: «Им нравится! Продукт зашел!» На следующий день они отправлялись заказывать в Domino’s.

Это называется response bias — когда человек отвечает так, как считает социально приемлемым, а не так, как думает на самом деле. В России, если твой продукт плохой, тебе скажут. Возможно, с матом. В Британии культура другая: прямая критика — это грубость. Они голосуют не словами, а ногами и кошельком.

Наши красивые дашборды в DodoIS (это собственная ИТ-система) исправно показывали, что происходит. Продажи не растут. Retention никакой. Все плохо. Но они молчали о том почему.

В 2019 году Федор поставил задачу: вырасти с 16 до 200 точек в Европе, США и Китае за два года. Великобритания — ключевой рынок. Нужно было понять, что мы делаем не так.

Часть команды — я, Катя Бородич, Кирилл Вырыпаев и еще несколько ребят — приняла решение, которое, если честно, выглядело немного странным. Мы отказались от отелей и стали снимать комнаты на Airbnb. Но с жестким условием: исключительно в квартирах, где живут хозяева. Мы хотели увидеть реальный быт, а не туристический фасад.

Это был, по сути, антропологический эксперимент в духе полевых исследований. Qualitative research по-взрослому, только вместо строгого модератора — я, директор по маркетингу, который первые два дня прилежно моет за собой кружку и ходит на цыпочках по ночам, чтобы войти в доверие к незнакомому британцу.