15 навыков эффективного руководителя: что нужно делать каждый день, чтобы добиться сверхрезультата - Моженков Владимир - Страница 1

Владимир Моженков

15 навыков эффективного руководителя: что нужно делать каждый день, чтобы добиться сверхрезультата

Публикуется впервые

Книга не пропагандирует употребление табака. Употребление табака вредит вашему здоровью.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Моженков В., 2026

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

От автора

Я всю жизнь работаю руководителем, а с 1991 года я только ГЕНеральный[1] директор и собственник компаний. Я управлял и малым, и средним, и крупным бизнесом, и даже группой компаний с оборотом 560 миллионов долларов в год. В ней мы с 1998 по 2013 год увеличили капитализацию в 115 раз: 1,5 миллиона долларов вложили, а через 15 лет продали бизнес за 172 миллиона долларов.

Несколько лет подряд наш «Ауди Центр Таганка» давал 20 миллионов долларов прибыли EBITDA[2]. Вместе с управленческой командой мы стали лучшей компанией в отрасли.

За 30 лет были и ошибки, они обошлись в 15–18 миллионов долларов. Но это нормальная часть бизнеса. Я не верю в истории успеха без ошибок. В моем случае на сверхрезультат они повлияли мало.

И сейчас, оглядываясь на сделанное, я думаю, что теперь моя миссия – делиться полезным с достойными. Я хочу, чтобы каждый руководитель нашел то, что принесет его компании новую маржинальную прибыль и новую чистую прибыль. В этой книге я расскажу о том, что можно назвать личным стилем управления, и том, как он отражается в каждом дне ГЕНерального директора.

Предисловие

Без преувеличения стиль управления первого лица определяет в компании все. И главное – атмосферу, в которой люди или растут и делают всю компанию сильнее, или киснут и разваливают ее. Результаты компании – это результаты вашего к ней подхода. Того, что вы делаете каждый день.

Мой стиль управления позволил добиться такого КПД (коэффициента полезного действия), что, по моей оценке, я удваивал свою продуктивность каждый год с начала нулевых. И он повлиял на всех так, что каждый сотрудник приносил по миллиону долларов выручки в год. Я применил эту методику, когда в компании было 22 сотрудника, – и за год мы сделали 22 миллиона. Потом было 50 сотрудников, а затем 100, 150, 200, 250… Зависимость оставалась прежней: каждый – бухгалтер, кладовщик, мойщик, парковщик, офис-менеджер, водитель, секретарь – добавлял нам миллион долларов, а продавец сразу 5 миллионов. Каждого сотрудника мы брали под результат, а не просто так. И все они становились эффективными у нас.

А в чем секрет?

Я как-то проанализировал статистику и увидел, что в принципе все компании можно разделить на две группы.

Есть те, кто в минусе или даже обанкротились, есть те, кто работает в ноль, есть те, кто что-то зарабатывает, – все это просто обычные результаты.

И есть когорта предприятий, которые показывают сверхрезультат. И вот парадокс: ресурсов они на это тратят меньше, чем компании со средним результатом. Как у них это получается?

Вот сверхдрайверы для сверхрезультата как собственника, так и компании:

• большие цели,

• принципы / правила,

• сильные стороны,

• личный стиль управления.

Если говорить о больших целях, то до сих пор еще мало кто проводит стратсессии и ставит стратегические цели – от 3 лет и далее. Но одна московская компания, которая за 5 лет стала лидером рынка в своей подотрасли, меня порадовала и удивила заявлением: «Мы крупно прописали, где компания должна быть через 70 лет».

70 лет! А некоторые говорят: «Как можно в этой стране что-то планировать, мы не знаем, что будет через год-два-три?» А поэтому и нужно планировать: успешный бизнес начинается с большой цели собственника. Необходимо ставить цели хотя бы на 3–5 лет – это большая точка роста. Поверьте мне: я проводил стратсессии два раза в год. Около 90% успешных российских крупных компаний делают это ежегодно не потому, что деньги лишние, не потому, что время некуда девать, а потому, что это инструмент по сплочению управленческой команды, по выбору фокуса – что мы знаем, куда идем. И это сильное конкурентное преимущество: по своим правилам и принципам покоришь высокие цели.

В сильной компании должны быть также правила и ценности, принципы корпоративной культуры, которую в России очень сильно недооценивают. Их нужно прописать, утвердить и ознакомить с ними всех сотрудников. Это как устав, как конституция, как правила дорожного движения. Нашу корпоративную культуру на «Таганке» я прописывал целый год простым языком по принципу «светофора»: зеленый свет – делать должны все; желтый – делать нельзя; красный – будешь моментально уволен. Все это называлось у нас «Библия и азбука», и все ставили под этим свою подпись. Зафиксированные правила, ценности, миссия, ви́дение – основной документ на бизнес-корабле, и все должны беспрекословно слушать бизнес-капитана.

Потенциал компании во многом отражает потенциал ее первых лиц. Нужно понять свою сильную сторону и опираться преимущественно на нее. Чтобы добиться сверхрезультата, необходимо работать не только много, но и головой.

И наконец, стиль руководства, умение управлять (в том числе и собой). На мой взгляд, это главный супердрайвер. Если я отдаю свою судьбу в чужие руки, то буду рассказывать всем, что мне не повезло с родителями, начальником, страной и так далее. Но, перефразируя известные строки Александра Кушнера, «времена не выбирают, в них живут и побеждают». Если ты сам управляешь своей жизнью, ты поставишь большие цели и для себя, и для компании, и для отдела, и для подразделения. Если есть сила воли, характер, ты будешь работать по собственным правилам и принципам.

Да, иногда бывает трудно, зато это правильно. К тому же личный стиль развивает твой потенциал: ты инвестируешь самое драгоценное – энергию и время – в самое важное.

С личным стилем имеет смысл определиться сразу.

Мне нравится вот такое определение стиля управления: это повторяющееся поведение, которое предсказуемо и возникает всякий раз как реакция на типичную ситуацию.

Стили управления бывают разные, как и мы сами. Имеет смысл осознанно выбрать свой – в зависимости от коллектива, – а другими пользоваться по ситуации.

Бывает, например, диктаторский стиль: «Делай, как я сказал». В 1990-е годы я и сам был диктатором. По образованию инженер-транспортник, после института работал на военном крупном заводе, где меня сразу (в 22 года) поставили начальником локомотивного депо: 10 тепловозов; 130 машинистов, помощников машинистов, слесарей, электриков, составителей (исключительно мужской коллектив); десятки километров подъездных путей; три производства, причем одно под землей; взрывоопасные грузы. Как вы думаете, стрелку можно перевести на секунду позже? Какие будут последствия? Поэтому, если я сказал, должны выполнять. А если не выполняли, то приходилось и немножко громыхать: как же без повышенного голоса и экспрессивной лексики?

Таким образом, 1990-е у меня прошли под знаком авторитарности. И нельзя однозначно утверждать, что это плохой стиль. Он может быть эффективным в определенные моменты, для некоторых коллективов и конкретных типов организаций.