Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру - Гарвер Лори - Страница 54

Майк Гриффин с самого начала дал понять, что не намерен расширять программу до полетов астронавтов. Он заслуживает похвалы - вместе с OMB - за формирование программы коммерческих грузоперевозок, когда GAO вынудило NASA провести конкурс, но он последовательно высказывался против расширения программы до экипажа. Как только она началась, он сказал: “Даже если они добьются успеха, это не повод для того, чтобы правительство не имело собственных возможностей. Я считаю, что это плохая политика - ставить правительство США в положение заложника услуг коммерческих подрядчиков, не имея альтернативы со стороны государства. Я уверен, что коммерческим подрядчикам такая ситуация нравится. Я просто считаю, что это плохая политика”.

Утверждать, что для государства более правильной “политикой” является субсидирование устаревших программ, разработка которых занимает более десяти лет, обходится налогоплательщикам в десятки миллиардов долларов, ограничивает правительство только одной американской альтернативой, подавляет конкуренцию, экономическое развитие, национальную безопасность, инновации и прогресс, просто смехотворно. Ни один объективный анализ не признает это “хорошей политикой”, на мой взгляд.

Чарли неоднократно публично подтверждал, что изначально не поддерживал концепцию коммерческого экипажа. Его неспособность защитить или сформулировать ценность программы в первые годы позволила Конгрессу дать указание НАСА восстановить программу Orion, построить SLS и лишить программу коммерческого экипажа финансирования. Его стандартная фраза заключается в том, что он “в конце концов преодолел свои ранние опасения”. Его высказывания на моем прощальном вечере в 2013 г. были процитированы в отраслевой прессе: он “сначала не был “верующим” в программу Commercial Crew, но она изменила его собственное отношение и отношение других”. Она “упорствовала”, - сказал он, добавив, что нужно “отдать Лори должное””. В последнее время Чарли даже стал хвастаться тем, что вначале выступал против программы.

В телевизионном интервью в конце 2021 г. Чарли сказал, что изначально он был “крайним скептиком”. Он сказал: “Я прошел путь от кандидата, выбранного президентом на должность администратора НАСА, до, вероятно, одного из самых презираемых людей в орбите президента, потому что я не вписывался в рамки; я не влюбился в концепцию коммерческого космоса”. Сейчас Чарли, похоже, гордится тем, что не поддерживал политические приоритеты своего главнокомандующего, добавляя: “Я не был идеологом, как многие вокруг меня, которые считали, что все, что нам нужно сделать, - это взять бюджет НАСА, забрать все, что предназначено для полетов человека в космос, и отдать это Элону Маску и SpaceX”.

Назвать меня и других сотрудников администрации “идеологами” за стремление инвестировать в инновации частного сектора, которые позволят снизить стоимость доступа в космос, может быть, и уничижительно, но в действительности эта политика проводилась на протяжении десятилетий и на 100% совпадала с мнением президента. Охарактеризовав нашу просьбу о выделении менее 5% бюджета НАСА на проведение конкурса для коммерческих компаний как “передачу пилотируемых космических полетов Элону Маску и SpaceX”, мы выглядим гиперболически и подстрекательски. Это напоминание о том, с чем мы столкнулись при разработке программы. Создание и поддержка программы, против которой выступал Чарли, разрушило наши отношения, но он не оставил мне другого выбора, кроме как выступить против администрации, которой мы оба подписались служить.

Последовательность не является его сильной стороной. В интервью в конце 2016 года Чарли сказал: “Мы бы никогда не добились принятия коммерческого экипажа в НАСА, если бы я не отстаивал эту идею”. Возможно, это правда в его более поздние годы, но, на мой взгляд, это сродни тому, как спасатель ставит себе в заслугу спасение чьей-то жизни, не отдавая спасательный круг до тех пор, пока жертва с трудом доплывет до мелководья. Хорошо, что он в конце концов намочил ноги, но его первоначальным инстинктом было держать их под водой, и его действия едва не потопили программу. Первые насмешки и сомнения Чарли добавили почти непреодолимый вес к задаче реализации самой приоритетной программы Президента с позиции заместителя. Его приятный нрав и популярность сделали мою собственную поддержку программы отклонением. Если бы мнение администратора NASA Гриффина или Болдена возобладало, программа Commercial Crew не была бы создана.

Каждый новый раунд финансирования вызывал новую критику со стороны недоброжелателей в штаб-квартире NASA и в центрах, которые пытались затормозить прогресс. Группу людей, к которой администратор прислушивался больше других, он называл “техническими авторитетами”. Лидером этой группы был Брайан О’Коннор, третий астронавт и мичман, который вместе с Чарли и Майком окончил Аннаполис в 1968 году. Брайан возглавлял Управление безопасности и обеспечения полетов НАСА - крупную и влиятельную организацию, которая предпочитала традиционные контракты. К Брайану присоединились главный инженер и главный врач - тройка, которую Чарли называл своей совестью.

Никто из “технических авторитетов” не поддержал идею использования частного партнерства для полетов человека в космос. И точка. Они постоянно ставили под сомнение это решение и право администрации на его принятие. Они хотели, чтобы правительство владело и эксплуатировало системы, которые доставляют астронавтов, в течение всего времени, и пытались исказить мою точку зрения как полностью мотивированную политикой и поэтому не соответствующую действительности.

Внешний консультативный комитет NASA Aerospace Safety Advisory Panel (ASAP) также был принципиально против программы. Количество негативного внимания и отзывов, которое ASAP уделила программе Commercial Crew, по сравнению с программами пилотируемых космических полетов (которые получали в пять раз больше бюджета NASA), было абсурдно непропорциональным. Как и внутренний “технический орган”, ASAP отстаивал философские взгляды против государственно-частного партнерства, а я сомневался в том, что оно по своей сути подрывает безопасность. Когда меня ставили на грань, я напоминал, что системы, принадлежащие государству и управляемые им, очевидно, не являются безопасными по своей сути, ссылаясь на аварии Challenger и Columbia. Это были нелегкие дискуссии, и их обсуждение не принесло мне популярности, но я говорил правду. Им не нужно было напоминать об этом.

Склонность NASA добавлять в свою организацию слои бюрократии и менеджеров, как если бы это была обычная программа, основанная на FAR, вызвала еще больше разногласий. Я слышал о том, что десятки людей были назначены в программу только после того, как было уже слишком поздно что-то менять. NASA назначало сотрудников для работы с коммерческими партнерами с такой скоростью, что это замедляло их продвижение. Мне удалось добиться определенных успехов в ограничении численности персонала и проведении кадровых перестановок, но бюрократия делала все возможное, чтобы противостоять этому, и я часто получал отказ от администратора.

- - -

В феврале 2010 года были объявлены первые партнерские конкурсы NASA по программе Commercial Crew. Мы разделили 50 млн. долл. из стимулирующего бюджета между пятью компаниями. Эти первые средства были направлены на разработку конкретных этапов, которые оговаривались отдельно с каждым партнером. Компания Blue Origin выиграла первые конкурсы, но в дальнейшем решила не участвовать в конкурсе, предпочтя продолжить создание космического корабля на частные средства Джеффа Безоса. Компания SpaceX проиграла конкурс в первом раунде, но упорно продолжала участвовать в следующем, который был объявлен в апреле 2011 года. Во втором раунде победили четыре компании, получившие контракты на общую сумму 269 млн долл.

Следующим этапом был конкурс на разработку систем, которые в конечном итоге могли бы быть сертифицированы NASA для доставки астронавтов на МКС. Фил Макалистер и его команда, а также я и наше руководство в Белом доме предполагали, что третий раунд будет проходить опять же на основе соглашений Space Act, после чего будут закупаться услуги по контрактам с фиксированной ценой, как это делалось в рамках программы COTS.