Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П. - Страница 43

Тем читателям, которые большую часть трудовой жизни провели в организациях, где процветали интриги, и кому идеи улучшения морали представляются донкихотством, могу заметить, что образцы культуры, построенной на откровенных и честных отношениях, реально существуют в настоящее время. Я видел их собственными глазами. Установление таких норм поведения, возможно, нелегкая, но вполне разрешимая задача. В типичном случае их инициирует менеджер с обширными властными полномочиями. Его пример заражает ближайшее окружение, которое осознает преимущества нового стиля работы, после чего новые нормы продолжают распространяться вширь.

Искоренение самоуспокоенности – длительный процесс. Для этого необходимо объединить надежное информационное обеспечение, оперирующее достоверными данными из внешних источников, мощную внутреннюю систему оповещения, доводящую эти данные до сотрудников, и готовность честно использовать систему обратной связи. В свою очередь, с усилением реформаторских настроений в коллективе облегчается задача более оперативного и качественного реагирования на неожиданные изменения в деловом окружении.

Командный стиль работы топ-менеджеров

В устойчивом мире, где изменения происходят редко, любым организациям нужен в качестве главы хороший управляющий. Командный стиль работы при этом не требуется. При эпизодических изменениях в окружении компании возникает необходимость в командной работе, чтобы отреагировать на происходящее, но в период затишья прекрасно срабатывает старая модель. Однако в мире непрерывных изменений работа в команде необычайно полезна для дела и требуется едва ли не постоянно.

Даже самые одаренные руководители, соприкасаясь с постоянно изменяющимся внешним окружением, не располагают достаточным временем и специальными знаниями, чтобы переварить быстро устаревающую информацию, касающуюся конкурентов, потребителей и технологических инноваций. Не хватает у них времени и на то, чтобы разъяснить смысл серьезных решений сотням, а то и тысячам сотрудников. Среди них не часто встречаются харизматические лидеры или люди с особым даром убеждения, позволяющим без посторонней помощи обращать многочисленных сотрудников в стойких сторонников перестройки.

Как мне представляется, для передачи полномочий в высшем руководстве фирмы вскоре не нужно будет выискивать человека, который смог бы заменить уходящего, ведь при решении вопроса о преемственности можно ограничиться подбором руководителей, способных образовать сердцевину будущей команды. Если новый генеральный директор с первого дня своего назначения будет контактировать с уже работающими ключевыми фигурами этой команды, то почувствует себя намного увереннее при формировании группы реформаторов. И тогда вместо того, чтобы тратить месяцы, если не годы, на создание команды, все можно будет сделать гораздо быстрее.

Также могу представить себе, что наступит день, когда из списка претендентов на повышение в должности будут вычеркивать законченных эгоцентриков, равно как и «гадюк», безотносительно к тому, насколько они умны и приятны в общении или насколько трудоспособны и блестяще образованны. Такие люди губительны для командной работы. Уже вчера они существенно осложняли работу, а в сегодняшних стремительно меняющихся условиях последствия их поступков могут оказаться пагубными.

Ни одна из вышеназванных идей – предоставление руководящего положения целым командам вместо отдельных лиц и отстранение от руководства интриганов и непомерно эгоцентричных людей – не принимается без ожесточенного сопротивления. Решение проблемы преемственности путем передачи полномочий команде руководителей – мысль достаточно радикальная, особенно для Соединенных Штатов Америки, где сильны традиции индивидуализма. Гораздо привычнее видеть, как препятствуют служебному продвижению людей с умом и талантом, но представить себе, что интриганы и непомерные эгоисты уйдут с ключевых позиций без сопротивления, было бы наивно. Вообразим себе следующий диалог:

– То, что вы предлагаете, смешно. У Ника блестящие способности, и он полон энергии. Какой пример мы подадим нашей молодежи, если он у нас не пойдет на повышение?

– Зато мы дадим им знать, что заботиться о собственных интересах в ущерб интересам компании – неприемлемо.

– Ну как вы можете утверждать, что он не проявляет заботу о нашей компании? Согласен, он немного эгоцентричен, но таково большинство талантливых людей.

– Но почему он стольких восстанавливает против себя?

– Они завидуют ему. Всем, у кого недюжинный талант, приходится страдать…

Думаю, здесь уместен довод, что новый подход с командной преемственностью позволит упростить принятие решений о назначениях на высшие посты. В этом случае не придется выискивать неуловимого кандидата, который сможет одним прыжком оказаться на самом верху административной пирамиды. Я также считаю, что ныне действующие тенденции (например, аттестация по методу «360 градусов») работают на искоренение интриганов и эгоистов. Тем не менее такие изменения в механизме преемственности по-прежнему вызывают дискуссии, и легко эти изменения не наступят.

Кто способен разработать и разъяснить людям новое видение

В XX столетии профессионалы бизнеса повышали свою квалификацию либо на учебных курсах, либо в процессе работы; при этом главная задача состояла в совершенствовании навыков управления, охватывающих вопросы планирования, составления бюджета, организационной деятельности, кадровой работы, контроля исполнения и разрешения конфликтных ситуаций. Ситуация начала меняться только в последнее десятилетие – существенно больше внимания стало уделяться подготовке руководителей-лидеров, то есть тех, кто в состоянии поставить долгосрочные цели развития организации, предложить стратегию их достижения и добиться понимания их коллективом с помощью успешной разъяснительной кампании. Стандартные управленческие задачи решаются преимущественно в обстановке стабильности, тогда как изменения требуют прежде всего лидерства. Отсюда вытекает необходимость уделять гораздо большее внимание улучшению методов подготовки руководителей-лидеров. При отсутствии таких лидеров, обладающих достаточной квалификацией, ключевые проблемы преобразований – разработка видения будущего, проведение разъяснительной работы, расширение круга лиц, допущенных к управленческим функциям, – невозможно будет решить достаточно качественно и быстро.

Есть точка зрения, будто ставить задачу подготовки лидеров «оптом» – значит предаваться иллюзиям. Человек либо рождается лидером, либо – нет и никогда не сможет стать им, и последних – подавляющее большинство. Даже если встать на эту пессимистическую позицию и допустить, что лишь один из сотни способен стать лидером, то и в этом случае во всем мире должно насчитываться более 60 млн людей со способностями к лидерству – это так много! Если мы сможем создать условия для реализации такого потенциала, то с избытком удовлетворим потребности организаций в руководителях, способных стоять у их штурвала в бурном море XXI века.

Для развития лидерских способностей мало не только двухнедельных курсов, но даже четырехлетней программы колледжа, хотя и то и другое полезно. Умение быть лидером, требующее самых разнообразных знаний и навыков, шлифуется в течение десятилетий. Именно поэтому у нас все чаще говорят о непрерывном обучении в течение трудовой жизни. Проводя большую часть времени на службе, мы чаще всего совершенствуем трудовую квалификацию или, по крайней мере, должны этим заниматься в процессе работы. Из этого простого факта следуют важнейшие выводы. Если рабочая обстановка способствует проявлению наших способностей к лидерству, то они в конечном счете разовьются и превратятся в навыки. Напротив, если в рабочее время практически невозможно развивать способности лидера, то они так и останутся нереализованными.

Организации с жестким контролем часто губят в людях способности к лидерству тем, что закрывают им путь к успеху, не дают проверить себя в деле, препятствуют восхождению по служебной лестнице. На забюрократизированных предприятиях юношам и девушкам с лидерскими задатками предоставляется скромный выбор достойных ролей. Их стремление вести за собой не приветствуется, а иногда даже наказывается, если они переходят установленные границы, нарушают привычный порядок и склонны идти на риск. Такие предприятия предпочитают или избавляться от потенциальных лидеров, или позволять им учиться только искусству менеджмента в бюрократической структуре.