Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П. - Страница 18

Таблица 4.1. Создание команды, способной осуществлять преобразования

Подбор людей

● Реформаторы должны обладать прочным служебным положением, разнообразной квалификацией и опытом, пользоваться уважением в коллективе

● Они должны иметь и лидерские и менеджерские навыки; лидерские важнее

Создание обстановки доверия

● Проведение тщательно спланированных выездных мероприятий

● Участие всей команды в многочисленных обсуждениях и других мероприятиях

Разработка общих интересов и целей

● В аналитическо-деловой плоскости

● В области досуга и частной жизни

Как уже отмечалось, при стабильной экономике, олигопольном рынке и меньшей степени глобализации нет необходимости проводить в жизнь все упомянутые меры. Однако тенденции ясны. Мы станем свидетелями новых многочисленных попыток преобразования организаций как сейчас, так и в ближайшем будущем. И если для руководства ими не будут созданы мощные команды реформаторов, то изменения захлебнутся, при этом не удастся избежать массовых увольнений.

5

Видение перспектив и определение стратегии

Представьте себе, что в парке, где расположились три группы отдыхающих по десять человек в каждой, прозвучало штормовое предупреждение. В одной из групп некто обращается к соседям: «Вставайте и следуйте за мной!» Оглянувшись и увидев, что присоединились лишь единицы, он кричит сидящим: «Встать! Кому сказал? Встать немедленно!» В другой группе также слышен чей-то голос: «Нам придется уходить отсюда. План такой: каждый встает и идет к той яблоне. Просьба не бежать и держаться от соседа на расстоянии примерно полуметра. Не забудьте забрать все свои вещи, а когда придете, собирайтесь вокруг ствола. Когда все соберутся…» И в третьей группе находится инициативный человек: «Через несколько минут обещают ливень. Не пойти ли нам к той раскидистой яблоне, под которой хватит места для всех? И сухими будем, и яблок к ланчу наберем».

Иногда меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих методы, которые поразительно напоминают две первые схемы поведения: авторитарную и излишне регламентирующую. За последнее столетие оба эти подхода широко использовались на предприятиях преимущественно с сохранением существующих систем, а не для их преобразования с целью улучшения. Когда требуется изменить поведение людей, авторитарный руководитель, если он не наделен исключительной властью, не справится с такой задачей даже в простейшей ситуации. С усложнением организаций данный подход вообще перестает работать. У начальника, не обладающего полномочиями монарха, нет шансов преодолеть всевозможные силы сопротивления. Подчиненные будут либо игнорировать его распоряжения, либо изображать лояльность, на деле саботируя все его усилия. При излишне регламентирующем управлении менеджер подходит к решению поставленной задачи, подробно расписывая действия работников и контролируя их исполнение. Эта тактика в состоянии преодолеть некоторые препятствия, однако требует непомерных затрат времени. Поскольку разработка детализированных планов и доведение их до исполнителей производится слишком медленно, изменения развиваются также неторопливо и вяло. Лишь подход, реализованный в третьей группе, дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований (рис. 5.1). В основе этой тактики лежит видение перспектив – неотъемлемая черта, присущая всем выдающимся руководителям.

Необходимость иметь ясные перспективы

Понятие видение перспектив включает в себя как общее представление о будущем компании, так и более или менее подробное разъяснение необходимости и желательности такого будущего. В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Для фирмы это то же самое, что для компании отдыхающих из третьей группы в нашем примере возможность спрятаться под яблоней. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников (у каждого из которых есть свои особенности), резко ускоряя ее и повышая эффективность.

Важно разъяснять, для чего проводятся глубокие изменения, так как сотрудники часто не согласны с направлением этих изменений или вообще с их необходимостью. Сомневающихся и желающих убедиться в неотвратимости преобразований всегда больше, чем слепо доверяющих. Ясность перспективы и основанная на ней стратегия перемен в состоянии дать ответ на возникающие сомнения. Людям говорят: «Мир меняется, и поставленные нами задачи отвечают тенденциям изменений (далее раскрываются эти тенденции). Мы должны переходить на выпуск новой продукции, совершенствовать ее качество, приобретать другие фирмы, чтобы идти в ногу со временем». Когда путь ясно виден, не возникает сложностей с принятием решений. Исчезает необходимость бесконечных дебатов о том, рационально ли используются средства (надо ли направить их на приобретение другой компании или на оплату дополнительных торговых представителей), целесообразна ли реорганизация или достаточно ли быстро компания осваивает международные рынки. Нужно просто задать себе вопрос: соответствует ли данное решение перспективным задачам, и ответ позволит избежать многих часов, дней и даже месяцев изматывающих обсуждений.

Точно так же правильное видение перспектив позволяет создать крепкий «тыл для наступления», свернув ненужные дорогостоящие и обременительные проекты, даже если у них имеются влиятельные лоббисты. Высвободившиеся ресурсы можно будет направить на осуществление преобразований.

Вторая важнейшая задача, которую можно решить на основе верного представления о будущем, состоит в обеспечении работников должной мотивацией фундаментальных изменений, идущих вразрез с ближайшими выгодами. Осуществление рационально обоснованной стратегии изменений неизбежно сопровождается в той или иной мере ущемлением интересов людей. Крайне редки случаи, когда коренное улучшение качества жизни дается «малой кровью» (в примере с яблоней каждый должен был пожертвовать своим отдыхом – всего лишь одной минутой ходьбы до дерева). Однако во многих организациях сотрудников вынуждают под угрозой увольнения покинуть удобные и привычные «ниши» комфортного существования, для того чтобы работать с меньшими затратами ресурсов и приобрести новые навыки и умения. В связи с этим неудивительно, что здравомыслящий человек воспринимает подобные перемены без особого энтузиазма. Обоснованные далекоидущие планы помогут ему преодолеть это естественное сопротивление необходимости (нередко болезненной) заняться новым делом, вселит надежду и даст стимулы трудиться по-новому. Если перспективы определены верно, то, хотя их достижение и потребует определенных жертв, плоды окажутся намного весомее сегодняшних и принесут работнику значительное удовлетворение.

Даже когда компания оказывается перед необходимостью крупных сокращений и отказ работников продолжать преобразования вполне понятен, знание верной перспективы может указать цель, заслуживающую того, чтобы за нее бороться. Человек может рассуждать так: «Сохранение статус-кво приведет нас к банкротству, тогда как в ходе реформ уволят не всех, у потребителей и поставщиков будет меньше проблем, а тысячи семей среднего достатка (являющихся акционерами нашей компании) получат дополнительные выгоды».

В-третьих, общее представление о перспективах сплачивает заинтересованных лиц, эффективно координируя их действия. Единственной альтернативой этому может быть создание томов подробных инструкций или проведение бесконечных собраний, которые потребуют гораздо больше времени и средств. Ясно представляя перспективы, менеджеры и рядовые сотрудники будут способны самостоятельно решать оперативные задачи без постоянных согласований с директором или другими высшими руководителями.