Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства - Феррацци Кейт - Страница 5

Работа с притяжением

Я искренне верю в мощь совозвышения. Я верю, что дух сотворчества раскрывает человеческий потенциал, способствуя тем самым нашему самосовершенствованию, совершенствованию друг друга и наших организаций и, как следствие, помощи в решении серьезнейших глобальных проблем.

Со временем я начал применять совозвышение буквально во всех аспектах своей жизни. Я стараюсь внедрить этот стандарт поведения и в свое родительство, и в дружеские отношения, и в поиск родственной души. Я убежден, что совозвышение способно вдохновлять и мотивировать нас на удивительно глубоком, личностном уровне. Люди часто рассказывают мне, что включили его принципы в социальную и личную жизнь, и даже в свои свадебные клятвы. Однажды друг прислал мне изображение татуировки, которую только что нанес на внутреннюю сторону запястья: простым строчным шрифтом там было написано coelevate («возвышаемся вместе»). Он сделал это в честь своей невесты и чтобы установить стандарт для самых важных отношений в своей жизни. А еще сопровождающий фото текст гласил: «Ты пометил меня навеки, дружище».

Люди, которые первыми примут принципы совозвышения как свой личный кодекс, получат огромное конкурентное преимущество. Это справедливо для всех отраслей деятельности, всех уровней государственного управления, а также для некоммерческих организаций, колледжей, университетов и медучреждений. Я уверен, что уже через пять – десять лет любому институту или предприятию, не использующему принципы совозвышения на практике, будет очень трудно оставаться актуальным. Сегодня, буксуя в старом подходе к ведению дел, вы упускаете драгоценное время. Грядет гигантская встряска, и победителями из нее выйдут организации, достаточно проворные для того, чтобы в корне преобразовать культуру своего рабочего места и работающих на нем людей.

Футуролог Рэй Курцвейл пишет, что реальное влияние технического прогресса в долгосрочном периоде экспоненциально, а не линейно, так что «в XXI веке мы станем свидетелями не 100 лет прогресса: скорее, это будут 20 тысяч лет прогресса (при сегодняшних темпах)»[12]. Короче говоря, ближайшие годы будут отмечены невиданными ранее трансформационными потрясениями. И жить в такое время невероятно интересно.

Писатель и предприниматель Питер Диамандис утверждает, что будущее человечества – за изобилием. По его словам, технологии – это «механизм для высвобождения ресурсов. Они могут в изобилии дать нам то, что прежде считалось огромной редкостью»[13]. С точки зрения Питера, изобилие вовсе не означает, что все живут в роскоши. Он пишет: «Речь скорее идет о том, чтобы дать всем жизнь, полную возможностей»[14].

Питер – всемирно известный ученый и предприниматель, основатель и председатель фонда XPRIZE, а также соучредитель Университета сингулярности, в котором я имею честь преподавать поведенческие науки. Мне посчастливилось считать Питера своим близким другом и партнером, а он считает меня своим коучем по совместной трансформации. Видение будущего (кстати, у Питера оно на удивление четкое и мудрое) никогда не реализуется без фундаментального совозвышающего сдвига в нашем поведении по отношению к работе и друг к другу. По словам Питера, чтобы наслаждаться жизнью больших возможностей в условиях «некогда скудных, а теперь обильных» плодов изменений, организации должны перестать цепляться за стереотипы поведения, обусловленного прежним дефицитом и поощряемого сильной разобщенностью и системами строгой субординации, характерными для старого мира труда. Питер рассчитывает на меня и уверен, что я сумею донести до вас идею о необходимости таких изменений в поведении.

Я использовал фразу «работа с притяжением» для указания на основные движущие силы человеческой природы. Все мы, человеческие существа, жаждем принадлежности к какой-нибудь группе. И эта потребность только на руку любому лидеру, как с властью, так и без нее. С незапамятных времен люди стремились принадлежать к какому-нибудь племени, что обеспечивало выживание как индивида, так и группы. Наша жизнь улучшается, когда мы вносим вклад в коллективное благосостояние своего племени, когда мы вместе поднимаемся. Совозвышение – неотъемлемая часть нашей ДНК.

Кстати, на этом принципе основана и Ferrazzi Greenlight. Мы начинали исследовать поведенческие модели, стимулирующие рост организации, почти двадцать лет назад. Я тогда сказал своей команде, что одним из важнейших принципов нашей работы будет изучение того, на что мы, люди, изначально запрограммированы. Отсюда и термин для краткости – «работа с притяжением». С той поры, оценивая ту или иную потенциальную практику или методику, я спрашиваю свою команду: «Мы работаем с притяжением или против него?»

И последнее замечание, прежде чем мы начнем наше обсуждение: практикуя совозвышение, мы работаем с силой, столь же мощной и стабильной, как земное притяжение. Мы все запрограммированы на совозвышение. Даже те члены команды, которые, на первый взгляд, наотрез отказываются сотрудничать, на самом деле ждут вашего приглашения вместе возвыситься, вместе творить и развиваться. Так что попутного вам ветра.

И повторю еще раз: совозвышение – это суперсила, которая поможет вам и окружающим вас людям делать героические, экстраординарные вещи. И эта сила есть внутри каждого из нас. Каждый из нас, независимо от должности и положения, может быть лучшим, более эффективным, более влиятельным и более вовлеченным лидером. Но только вы способны сделать первый шаг в нужном направлении. Как вы узнаете из следующих глав, тут уже все зависит только от вас.

Правило первое. Определите, кто входит в вашу команду

Сэнди выглядела измученной и очень сердитой. «Согласиться на эту работу было огромной ошибкой, – призналась она мне. – Корпоративная политика у нас просто нелепая. Какая-то “Игра престолов”[15], только без рыцарства».

Будучи HR-директором крупного общенационального банка в Чикаго, Сэнди столкнулась с массой проблем, но их решение выходило за рамки ее должностных полномочий. И больше всего неприятностей ей доставлял важный общекорпоративный проект, который должен был централизовать управление материальным стимулированием персонала в масштабах всей организации; его-то ей и поручили возглавить. Однако вскоре после того, как Сэнди приступила к делу, она и ее босс узнали о планах отдела продаж внедрить собственную бонусную программу. И теперь начальник Сэнди опасался, что если и другие отделы банка последуют примеру отдела продаж и внедрят аналогичные независимые бонусные программы, то сильно навредят репутации HR-отдела. Если это случится, централизованная программа отдела персонала почти наверняка не сможет обеспечить компании запланированную экономию средств. Но при этом боссу Сэнди очень не хотелось конфликтовать с главой отдела продаж, и он, недолго думая, переложил решение проблемы на Сэнди, попросив ее уговорить Джейн, руководительницу операционного подразделения и заместительницу начальника отдела продаж, отказаться от собственной программы материального стимулирования. «Нам нужно задушить эту инициативу в зародыше», – сказал он Сэнди.