Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек - Страница 6

Необходимо иметь свой набор критериев – хорошо спланированную систему, позволяющую справиться с беспорядком и готовую в любой миг дать вам необходимую информацию. Вам понадобятся строгие правила отбора, разработанные специально для ваших нужд.

Вы можете воскликнуть: «У кого же есть время на обдумывание лучших критериев? Каждый час ко мне подходит клиент!»

Вы правы. Для приведения личной информационной системы в порядок нужно заняться планированием и принятием решений. На это требуется время, потому что никто не сделает это за вас. Но вы не одиноки, если находите такую перспективу пугающей, а другие дела – более срочными. Имеют ли к вам отношение следующие сценарии?

• Вы расстраиваетесь, если важная работа не закончена в срок, но при этом слишком утомлены, чтобы начинать поиск недостающих данных.

• Посмотрев на часы, вы с ужасом думаете, что уже пять вечера; занимаясь делами других, вы так и не приступили к своей работе!

• Когда возникают такие проекты, как годовые отчеты, которые приходится делать в цейтноте, вы скрепя сердце готовитесь к работе по вечерам и в выходные и, достигнув финишной прямой, боитесь, что ваши поспешные заключения окажутся неверными.

• При всей загруженности вы соглашаетесь на новое крупное задание, потому что не отваживаетесь делегировать его подчиненному, у которого больше времени, но меньше опыта, чем у вас.

• Вышестоящие руководители, обратившиеся к вам с запросом, говорят: «Бросай все, делай это». Но вы знаете, что они скоро вернутся за этим самым «всем», что велели бросить.

Даже если вы, как профессионал, серьезно относитесь ко времени (составляете список приоритетов и очень стараетесь его придерживаться), вас все равно могут отвлечь две мощные привычки, которые чаще причисляют к добродетелям, – отзывчивость и неупорядоченность. Обе порождены знакомой нам большой ошибкой – чрезмерными ожиданиями.

Отзывчивость и неупорядоченность: вдвое больше неприятностей

Как заботливый профессионал, вы, вероятно, научились радушно принимать:

• незапланированных посетителей с обоснованными проблемами (проблема обоснована, а выбор времени для нее может не быть таковым);

• внеплановые собрания, посвященные приоритетам других людей (возможно, решение будут принимать они, а не вы);

• требования электронной почты, когда все письма помечены как срочные (вы и ваша команда нуждаетесь в защитных протоколах);

• долгие звонки от «одиноких» или свободных знакомых (вы должны переадресовывать их так, чтобы не показаться грубым);

• кризис, разворачивающийся, несмотря на ваши предупреждения (вежливость запрещает вам произносить или думать «Я же говорил вам»).

Когда клиенты, начальники или коллеги взывают к естественно присущей вам отзывчивости, вы поспешно и без разговоров связываете себя обязательством. Разве такой заботливый человек, как вы, позволит выкручивающему себе руки сослуживцу страдать в затруднительном положении? Видя готовое решение, вы сразу «для экономии времени» впрыгиваете в ситуацию, только чтобы позднее кто-нибудь отметил, что на самом деле это не было вашим делом. Иногда вы предлагаете практичные советы, чтобы поторопить вмешавшегося в ваши дела сотрудника, но в ответ получаете серию фраз типа «да, но».

В отчаянии вы взваливаете на себя постылую проблему, чтобы обрести покой, но не получаете почти никакой благодарности. Вывод ясен: зависимость тех, кто прерывает вас, усугубится. Они вернутся, и вы пожалеете о своей роли спасителя.

Найдите свою золотую середину. Сопротивляясь стремлению решать проблемы взрослых людей, вы даете им шанс выпутаться самостоятельно, ослабляете их желание получать дешевую помощь и позволяете им приложить собственные усилия. Особенно в отношении ваших опытных подчиненных: ваша привычка считать до десяти может очень способствовать их развитию.

Защищаясь, вы присоединяетесь к хору настойчивых голосов: «Я не контролирую подобные перерывы в работе. Эти люди звонят мне или приходят за помощью и руководством. Если я старший сотрудник (или эксперт в предметной области), то разбираться с этими вопросами – моя работа!»

Может быть… но стоит ли заниматься ею прямо сейчас?

Чтобы приступить к избавлению от неупорядоченности, поразмышляйте над простым парадоксом: производительность страдает не от перерывов, а от их неупорядоченности.

Да, вы признаете, что сотрудникам необходимо избавиться от того, что у них на уме, и делают они это, прерывая вас в произвольном порядке. Но если вы начнете устраивать в течение дня небольшие промежутки «времени без перерывов», то лучше сосредоточиться на собственных приоритетах, оставаясь доступным и готовым помогать не всегда, но большую часть времени. Помните: делая выбор в пользу ответа на звонок или приветствия посетителя, вы подаете сигнал о том, что:

• данный момент – единственно подходящее время, чтобы разобраться с той или иной задачей;

• проявить дружелюбие (прямо сейчас) важнее, чем завершить первоочередное дело;

• это ваш последний шанс проявить дружелюбие;

• возможно, это «тот исполненный смысла вопрос», ради которого вы родились;

• вы боитесь остаться не у дел;

• вас можно спокойно прерывать, когда захочется.

Не будьте слишком строги к себе. Любопытство, жажда общения и ваше чувство компетентности – «человеческие слабости», которые нами управляют. Но неупорядоченные отвлечения и чрезмерные ожидания приведут к тому, что эти самые «слабости» начнут изводить вас и доведут до презрения к сотрудникам, которые тормозят вашу работу. В тот вечер, когда все они уйдут домой, а вы останетесь доделывать задания, вы почувствуете разочарование и в конце концов осознаете, что выбор был и всегда будет за вами.

Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет

Когда-то давно на семинаре по управлению временем Алек Маккензи попросил группу CEO[1] перечислить главные причины потери времени. Все без исключения возложили вину на одних и тех же зачинщиков, перечислив пять худших причин:

1) – неполнота информации;

2) – сотрудники, приходящие со своими проблемами;

3) – перерывы на звонки;

4) – рутинные задания, вернувшиеся обратно к СЕО;

5) – неподготовленные и плохо проведенные собрания.

CEO настаивали на том, что предугадать или предотвратить эти пять проблем не в их власти. Позднее на семинаре мы показали видеоматериал, где президент компании делает несколько распространенных ошибок тайм-менеджмента, и попросили наших зрителей определить дополнительные причины потери времени сверх пяти, указанных ими прежде. Поскольку на записи ошибался «другой парень», все CEO почувствовали достаточную дистанцию от этой ситуации и смогли указать еще несколько причин потери времени. К тому же они легко возложили ответственность на главного героя видеоматериала. Вот новые пункты: