Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек - Страница 45

Глава 14

Избыток информации и бумажная волокита

Информация подпитывает ваше предприятие. Обычно в течение года вы просматриваете промышленные и рыночные исследования, новости, научные журналы и корпоративную сеть интранет, то есть миллионы, миллиарды слов на десятках языков. Доступ прост, но отбор стал жестче, а определение важности и перегруппировка данных – еще сложнее. Поэтому для обретения контроля вы решаете две задачи.

1. Вы должны эффективно использовать информационные ресурсы для нахождения только тех данных, которые вам нужны, и не более.

2. Вы должны контролировать бумажную волокиту, которая по-прежнему свирепствует вокруг вас, хотя прошло 20 лет с тех пор, как ученые мужи предсказали исчезновение бумажной документации.

Первая трудность: как получить нужную вам информацию

Несмотря на доступ к источникам в интернете, наиболее полно вы используете то, что, скорее всего, находится по соседству – в смежных отделах, где специалисты получают данные, которые понадобятся вам для реализации совместных проектов. Если ваши партнеры – команды, образованные внутри компании, то вы увеличиваете шансы на эффективное сотрудничество, гарантируя следующее:

1) – ваши внутренние информационные партнеры знают, что вам нужно и зачем;

2) – они оценивают срочность так же, как вы;

3) – вы заранее завершаете трудоемкую подготовительную работу, так что можете сразу подключить к использованию вновь прибывшие данные.

Можно многое сделать, чтобы дать гарантии по пунктам 1 и 3, но в пункте 2 вы сталкиваетесь с конкурирующими интересами коллег.

Вот некоторые предложения, как добиться содействия внутренних команд.

Для систематической оценки того, что вам понадобится для выполнения любого дела, ваша команда должна заранее продумать потребность в информации. Задайте себе представленные ниже вопросы.

• Какая информация мне понадобится? На каких этапах проекта?

• Где взять эту информацию? В каком отделе? У кого?

• Кто уполномочен собирать ее? Сколько человек вовлечено в этот процесс?

• Какие сроки выполнения имеют решающее значение?

• Какой запас времени вы должны предусмотреть в своем запросе? (Нельзя возлагать на кого-то другого ответственность за свои опоздания.)

• Что может не получиться?

• Какие шаги можно предпринять, чтобы амортизировать ошибки или задержки?

• Какие могут быть альтернативные источники? Какова их стоимость?

Свидетельствуют ли эти вопросы о паранойе? Нет, они представляют собой планирование.

Чтобы запрашивать данные у людей, не состоящих в вашей команде, необходимо правильное планирование, своевременность и приятные манеры.

• Начните с правильного выбора средства: звонок, неформальная записка, формальное письмо или запрос о разрешении на выставление коммерческого предложения. Как им будет проще сказать «да»?

• Обрисуйте цели проекта, приняв во внимание ваши отношения с другой стороной (если они вообще есть).

• Перечислите, что вам нужно и когда.

• Укажите, почему вам нужны их данные (если только нет весомого контраргумента – такого, как защита тайны третьих лиц).

Будьте честны и открыты в общении, чтобы не терять время тех, кто помогает вам.

Если информация не приходит к вам вовремя, откровенно поговорите с тем, кто за это отвечает. Объясните, как задержка навредит проекту. Никогда не спрашивайте: «Почему это произошло?» Вопросы, начинающиеся с «почему», обычно провоцируют защитное поведение. Лучше задать вопрос: «Что сейчас потребуется, чтобы ускорить выполнение запроса?» Так вы узнаете о конкурирующих приоритетах другого лица, проникнетесь чувствами друг друга, и не будет возмущения или оправданий.

Как только вы увидите, что приоритеты другой стороны могут похоронить ваш проект, предложите несколько вариантов.

• Если сотрудничество происходит внутри компании, то как могли бы вы или ваша команда помочь другой стороне с выполнением задачи в рамках ваших возможностей? Это касается административной, а не технической стороны дела.

• Мог бы кто-либо из вас договориться с руководством об отсрочке, уменьшении объема или одобрении приблизительных оценок, а не подробных цифр?

• Могла бы другая сторона порекомендовать вам иной источник информации – внутри или за пределами организации?

• Если все остальное не получится, то могли бы вы сообща передать дело в вышестоящую инстанцию, сообщив руководителям обеих сторон о совместно предпринятых шагах и сроках сдачи, соблюденных на вашем уровне полномочий?

Приоритеты побочных команд время от времени могут бить по вашим приоритетам. В таких случаях вам необходим достойный и разумный подход, который был только что изложен.

Когда мы имеем дело с подрядчиками, то заранее получаем все в письменном виде. Как ни странно, но при работе со «своими» слишком многие элементы иногда остаются неопределенными, что приводит к разочарованию. Зачастую мы сосредоточиваемся только на когда (сроках сдачи), но оставляем рискованную неопределенность в отношении что (стандартов и требований).

Запрашивая важную информацию (топливо для вашего проекта), позаботьтесь заранее как минимум о двух вещах, которые облегчат работу.

1. В сопроводительном листе представьте перечень того, что вам требуется. Так партнеры смогут подтвердить, что ваш запрос понятен и выполним. Помните, что главное – выполнимость, а не сроки сдачи. Можно приложить такую записку: «Если вы сомневаетесь, что сможете ли предоставить что-либо из этого списка, пожалуйста, уведомите нас до начала работ».

2. Убедившись, что адресат понимает ваш запрос, облегчите его работу по вводу данных. Подготовьте структуру вопросника, чтобы партнеры могли вписать в него данные в удобных вам порядке и форме. Зачем им сочинять фразы и целые сообщения (творческая работа), когда они просто могут ввести данные в графы (работа с фактами)?

Точно так же, запрашивая у старших менеджеров мнение или одобрение, не пишите им длинных сообщений или не требуйте того же от них. Чтобы облегчить получение согласия, надо предпринять действия, перечисленные ниже.

• Составьте краткий список того, что вы хотите передать на одобрение. Убедитесь, что вы предоставили электронную ссылку на источник, содержащий подробности. Те, кто принимает решения, смогут по своему усмотрению проверить источники.

• Сделайте графы «да/нет», чтобы было проще отвечать по перечисленным пунктам.

• Приложите одно из следующих примечаний типа «если я не получу извещение», написанное так: «Здесь содержатся подробности решения, которое требует одобрения от вас, а также еще пяти директоров. Крайний срок выполнения ______ [укажите дату]». Или: «Если я не получу извещение об обратном до ______ [укажите дату], то буду считать, что вы дали свое одобрение. В соответствии с этим будет начата работа».

При любом из этих подходов вы должны оставить достаточно времени на подготовку, чтобы дающий добро смог посоветоваться с другими перечисленными лицами, принимающими решения. Даже в таком случае при первом использовании этого подхода могут возникнуть политические неприятности. Но многие иерархические организации успешно используют эту технику. Начав использовать ее, советуем вам опросить менеджеров, вовлеченных в этот проект, и узнать их первую реакцию.